玉汝于成 變革發展

在2013年中國物業管理協會編撰發布的《物業管理行業發展報告》中，廣東眾安康后勤集團在全國物業管理企業綜合實力排名TOP200第54名，服務特色企業醫院物業類排名第一，多項核心指標單項排名名列前茅，充分說明我集團多年倡行的醫院后勤一體化管理模式已經取得不菲的經濟和社會效益。撫今思昔，展望未來，眾安康人喜憂參半，喜的是“艱難困苦,玉汝于成”，多年的辛勤努力得到了行業的高度評價和認可；憂的是在發展的道路上尚有許多新的困難需要我們去克服。 “謀變革，求發展”不僅是我集團公司2014年面臨的管理主題，也是業內從事醫院后勤服務企業亟待解決的重要問題。為此，筆者結合眾安康集團實際，就醫院后勤管理遇到的共性問題和集團的發展戰略與出路發表拙見，希望有所助益！

醫院后勤物業發展的現狀與問題

近幾年來，隨著醫院后勤管理社會化改革逐步向縱深發展，在行業發展大背景下，醫院后勤物業管理必然遇到一些需要從業人員認真思考的重大問題。

1、醫院后勤社會化方興未艾，物業企業在管醫院項目增量明顯，市場發展前景喜人。根據《物業管理行業發展報告》對2013年TOP100與2011年TOP100企業管理項目的對比統計，企業在管其他類型物業增量最為明顯，項目個數增幅達68.29%，在管面積增幅也達到48.32%。根據我們粗略估計，作為其他類型物業代表業態之一，醫院后勤物業發展完全符合這一趨勢。眾安康在管醫院規?？焖贁U張，在全國管理規模成長TOP20企業排名第15名的個案也可說明這一點。

2、多方參與，競爭無序，良好業態尚未形成。由于住宅物業收益偏低，工業物業和商業物業多數企業難于涉足，包括醫院項目在內的其他特種物業項目成為品牌企業競相爭搶的“香餑餑”。加之政府采購部門對參與醫院項目招投標的企業門檻壓得更低，市場更加開放，使得參與醫院后勤市場競爭的企業日益增多，醫院物業成為特種物業競爭慘烈的主戰場之一。

3、衛生行政主管部門無專業部門對口管理醫院后勤業務，行業發展缺乏相關法規規制。較之住宅物業為代表的其他項目業態，醫院后勤項目業態的服務內容和要求越來越彰顯出獨特的個性色彩，不僅需要建設行政主管部門進行物業行業管理，也需要各級衛生行政主管部門加以專業管理，現實中這方面要求難以落實，使得包括眾安康等深度從事醫院后勤物業一體化管理的企業，在衛生領域成為無人認領的“孩子”！

4、缺乏全國性或行業性管理標準，醫院管理專業化水平亟待提升。盡管上海、湖北、深圳等地在醫院物業管理的標準化方面做了一定努力，但我國醫院后勤物業服務既沒有行業標準，也沒有國家標準，使醫院后勤物業管理服務概念模糊，無標準可依。例如：管理服務的項目名稱與分類不統一，業務界定不統一，取費價格依據不統一，管理服務質量標準不統一，嚴重影響了后勤改革的健康發展。因此很有必要加強醫院后勤服務行業標準化建設，這是實施科學管理和推進行業發展的關鍵。

5、管理企業集中度高，在管項目地域分布廣，管理難度大。醫院物業項目總供給量相對有限，管理專業性要求偏高，必然導致在管企業集中度高的特點。以眾安康為例，近80個在管醫院項目，分布在廣東珠三角地區的廣州、深圳等多個城市，河北秦皇島、石家莊，山東濟南，河南洛陽、鄭州，江蘇南京、淮安，安徽蕪湖，浙江寧波，四川成都、都江堰，貴州遵義，云南德宏和玉溪，新疆烏魯木齊等廣闊地域，拉長了管理戰線，加大了管理成本，管理難度明顯提高。

6、一線操作層勞務供應不足、用工成本急劇上升、員工素質下降。在人口紅利時代逝去，勞工荒壓力日益明顯的大背景下，相對高技術度、高風險度，和高勞動密集度、高勞動強度的醫院后勤項目，一線勞務人員供應不足、素質下滑問題表現的更加明顯。加之各地最低工資標準快速上升的推動，企業用工成本急劇上漲，勞動風險明顯加大。以我集團為例，僅深圳片區項目因最低工資標準上升，預計年內將增加薪資壓力近300萬元需要消化。

7、企業利潤下降，發展困難，多元化經營實踐積極，成效明顯。由于各項總體管理成本上升，為保生存，企業立足自身實際，八仙過海，各顯神通，積極開展多元經營，緩解壓力，謀求發展。有的企業在醫院項目外，介入寫字樓、政府物業、高校后勤物業等相對低投入、高收益項目；有的企業積極挖掘醫院項目內贏利點，提高項目創利能力；有的企業干脆以傳統醫院后勤業務為基礎，開拓養老養生等新的服務領域，實現多元化發展。

8、專業價值錯位，行業的價值地位與獲得收益難以對等！毫無疑問，包括眾安康，武漢同濟，上海益中亙泰等一批品牌醫院后勤物業企業，其服務范圍和專業水準早已眾口皆碑，但由于業內多數企業在醫院后勤領域僅僅擔當了普通物業管理者角色，導致醫院后勤物業管理的專業價值被低估和忽視，其應有的專業價值不能獲得承認，其獲取的經營收益難以與其專業價值對等?！叭藚ⅰ敝豢袭斪觥包h參”買，“白面”只能被當成“石灰”賣的尷尬局面一時難以更改！

“眾安康模式”及其價值解析

在我國，醫院后勤服務管理新興行業，也是極具生命力的朝陽產業。眾安康立足市場前沿，緊扣現代醫院大后勤觀念，以敏銳的觸角和快捷的作風，率先運用全新的理念、機制和經營管理模式，主動與臨床服務、醫學工程、人文關懷相融相通并逐漸摸索出一套有理論、有實踐、切合現代醫院后勤服務的社會化經營管理模式——“眾安康模式”。 縱觀眾安康集團15年的實踐，我們認為其倡行多年的“眾安康模式”應有理論性價值模式、運作性事務模式與流程性服務模式三個不同層次的理解、呈現。

1、理論性價值模式。所謂理論性價值模式，強調從理論層面闡述公司提供的后勤一體化服務對醫院后勤社會化管理的價值。集團專門成立醫院后勤與健康產業研究所，負責醫院后勤服務社會化及集團發展戰略與模式的研究，林正剛正是他們的學科帶頭人。在相對龐雜的醫院后勤服務管理方面，眾安康人深入研究和探索，積累了豐富的理論和實戰經驗，為政府推行后勤社會化提供專業支持?！氨姲部的Ｊ健币跃o貼醫院需求和特點、緊貼醫院效益和醫療行業發展趨勢為服務目標，為醫院提供最佳服務。其宗旨是以最合理的資源配置發揮最大的效能，其核心理念是追求品質與創新，把客戶交給的每項服務做出特色、做出效益、做成精品。他們的理念、作法、經驗和成效，在廣大地區已經形成與現代醫院建設息息相關的競爭優勢，而且具有獨特魅力。

2、運作性事務模式。運作性事務模式，是指集團倡行的價值模式在各醫院后勤服務項目現場運作中的具體呈現。實踐方面，林正剛認為，后勤專業化是醫院后勤社會化改革的目標和歸宿，而全方位、一體化后勤服務是后勤專業化的核心和根本，是目前我國醫院后勤社會化最徹底的一種模式。后勤一體化又可細分成一體化和單項專業化兩個方向，單項專業化立足于將服務做精做細，全方位一體化則立足于統籌管理，強調規模效應。只有這樣，才能把醫院后勤做專、做精、做大、做強。眾安康后勤服務管理內容包括物業管理（房屋本體養護、機電設備運行維護、安全保衛、清潔衛生、園林綠化）、醫療輔助服務（導醫、專業陪護、護工、醫用被服洗滌、醫療運送）、餐飲服務（營養配餐、職工用餐、接待餐飲）、商業與物資管理（自選商店、文化書店、便民服務車、物資/倉庫管理）及其它服務（醫院中心消毒供應室、醫院信息系統、醫院公務與職工上下班交通運輸、幼兒園、會議室、行政辦公室、招待所、文體場館管理）等等。按照項目類別，眾安康提供的服務可分為5大類25個子項70多個工種，并且，現有服務項目和工種仍在不斷豐富、創新、發展、完善和擴充之中。眾安康通過“1+3”服務責任制、標準化服務作業、限時復命制、CBA訓練認證制、質量自查提升責任制、“四定”目標責任制等有效的管理模式和監督機制，實施科學、嚴格、高效的管理。在此理念指導下形成的特色服務和低耗運作原則，構成了眾安康品牌的核心競爭力。

3、流程性服務模式。流程性服務模式，重在用標準化、規范化、文本化形式比較詳細地展示醫院后勤服務的各項內容，使其直觀化、體系化、可操作化。應該說，這一層次工作集團歷來十分注意，推進有力，成果豐富，社會認可！在企業內部標準化方面，眾安康推出《企業綜合管理服務手冊》一套14冊，包括《質量/環境/安全管理手冊》、《體系綜合管理手冊》、《環境安全管理手冊》 、《項目發展及支持手冊》、《行政管理手冊》、《人力資源管理手冊》 、《財務管理手冊》、《機電設備管理手冊》、《醫療輔助服務手冊》、《環境美化服務手冊》、《保安服務手冊》、《餐飲服務手冊》、《商業服務手冊》、《服務受理及其他服務手冊》。2008年參加衛生部行標WS308-2009《醫療機構消防安全管理》標準的編制，已于2009-12-01實施。2009年接受中國和廣東省醫院協會后勤管理專業委員會的要求主持編寫了《醫院評價標準》（后勤保障），2010年7月已通過試行，擬在全國醫院晉級評審時用于“后勤保障”的評價標準。2013年眾安康在醫院后勤服務標準化方面繼續努力，上半年受政府部門委托牽頭編寫了深圳地方標準《醫院物業管理內容與提供標準》，10月份集團組織編撰的全國首部《醫院一體化物業管理與服務規范》也由北京機械工業出版社正式出版發行。

眾安康集團的發展戰略解讀

1、“雙路徑”發展戰略。眾安康集團自1999年正式組建以來，在醫院后勤物業服務平臺上，向醫院物業服務和醫院大后勤服務兩個路徑發展。我們在堅執于醫院大后勤服務，強調自己是一個專業的醫院后勤管理機構的同時，并不否定自己是一個特色物業服務企業。集團是住建部頒證的國家一級資質物業服務企業，是2013年榮獲中國物業管理協會評選的物業管理綜合實力TOP200企業，中國醫院物業管理特色服務企業排名第一。正因為如此，我們可以借用物業管理的行業平臺力量，可以參照物業管理行業基本理論和法律法規，可以學習同行企業的先進管理經驗，可以分享行業發展的共同榮光！

2、集中與聚焦戰略。眾安康多年來一直堅持“定位定天下”的主張！我們承認自己是一家品牌物業服務企業，但我們絕不滿足于做普通的物業企業！在總裁林正剛先生領導下，眾安康根據內外部條件，在與競爭對手力量對比之后，堅持集中目標市場策略，選擇醫院后勤服務細分市場作為自己的目標市場，以全心全意致力于中國醫院后勤服務，做行業的領先者為愿景，堅持聚焦醫療機構，服務醫療機構，服務病患者，死心塌地做醫療后勤業務?！耙徽絮r，吃遍天”，實行集中與聚焦戰略，拓展與深化了醫院后勤服務內容，有效地控制了成本，提高了運營管控的科學化、標準化水平，加強了集團在醫院后勤領域的市場地位，經過近15年的艱辛努力，終于“玉汝于成”，發展成為國內排名第一的醫院后勤品牌企業。

3、大后勤“雙輪驅動”戰略。經過多年實踐探討，眾安康整體定位醫療后勤服務，聚焦兩大業務，形成“雙輪驅動”發展戰略。前輪是醫院后勤綜合服務，后輪是醫院工程建設，二者皆屬醫院大后勤業務。醫院后勤綜合服務，包括五大類內容：①醫院的動力能源管理；②醫院安全管理；③醫院環境美化；④醫療輔助；⑤生活保障。醫療工程建設。包括①手術室潔凈工程；② ICU潔凈工程及相關潔凈工程；③制氧中心。在醫療工程建設領域，企業擁有醫療工程公司和電力工程公司等配套子公司，是醫療后勤管理的堅強后盾，有效地提升了醫院后勤管理的工程技術實力。

大后勤“雙輪驅動”戰略圖示

4、不平衡Y 型戰略。總體而言，眾安康集團在醫院后勤業務方面的戰略思路可以概括為不平衡Y 型戰略（如圖所示）。簡單地說，就是堅持了雙路徑發展與重點方向聚焦發展的統一。其中，在醫院常規物業管理方面，堅持“個性、延伸、標準、融化”原則，始終作為基礎業務給予關注。所謂個性就是要找出醫院在物業服務方面的個性化需求并加以切實滿足；延伸就是要在醫院服務中大膽開展各類延伸服務，為院方創造附加價值，提升項目盈利能力；標準則是要強化規范化、標準化與流程化管理；融化是指醫院物業服務內容要逐漸融化到醫院大后勤服務的內容中，成為其組成部分。在醫院后勤業務方面，則堅持“專注、放大、深化、包裹”原則，實施高度傾斜、聚焦發展戰略。堅持咬定醫院后勤不放松，逐步放大服務內容范圍，深化、細化服務內容，并最終求得以廣義的醫院大后勤服務包裹常規物業管理內容。

不平衡Y型戰略圖示

5、外延發展“四輪齊動”戰略。2014年及今后若干年，眾安康將聚焦醫療與健康產業，因為這個產業市場前景廣闊，國家政策支持度高，業務粘度強，市場吸引力強，復制能力大，資本放大能力強。未來幾年，集團將以醫院后勤服務為基礎，探討集團業務外延式跨越發展。具體思路，其一是從醫院后勤服務的醫療輔助服務系統中剝離護工、陪護業務，進一步加以精細化、專業化，延伸護理、養老服務；其二是從醫院內部工程建設發育延伸出醫院整體基建業務，進一步研究養老養生健康產業園建設，打造城市醫療綜合體。這樣，從整體上，眾安康的發展戰略就由原來的“雙輪驅動”，升級發展到謀求醫院后勤綜合服務、醫院工程建設、護理養老服務和醫院整體基建工程建設“四輪驅動”！