現代醫院全方位一體化后勤管理服務模式的六大優勢

醫院作為以醫療、科研、教學為主要工作內容的傳統意義上的事業單位，后勤保障工作一直占據著較為重要的位置。近年來，后勤服務社會化隨著經濟和社會發展的客觀要求，逐漸成為后勤管理發展的必然趨勢。從目前國內醫院選擇將食堂、保潔、保安、機電工程等項目托管給專業公司經營的情況看，一般有如下兩種模式：一、醫院引進兩家及兩家以上的專業化公司，將醫院適合社會化外包的項目分包給不同的公司經營，由醫院統一協調監督。二、醫院經過綜合考察，擇優比較，將適合社會化外包的項目，如醫院建筑本體、機電工程維修保養和運行管理；治安、消防、交通管理；衛生清潔、消毒、綠化；導醫、護工、被服洗滌、醫療運送、醫療廢物分類收集、病人陪護；營養餐、職工餐、招待餐；自選商店、物資倉庫管理；會議室、招待所、文體場館管理等統一交給一家專業公司來經營，也就是實行全方位一體化的后勤服務模式。對比兩種服務模式，無論從合作模式、組織架構、服務效能、危險管理、成本能耗、增加醫院附加值等多方面來說，全方位一體化的后勤服務模式都占有優勢。

一、從合作模式上來說，“一院兩制”模式更便于院方監督控制。

“一院兩制”模式是指醫院后勤由專業后勤公司全方位負責，在院內形成兩個具有平等法人資格的經營實體，體制上形成“一院兩制”的格局。雙方在協調“一院兩制”的管理矛盾中注意四個方面的工作：

1、醫院建立后勤服務協調監督委員會，統一負責管理和協調醫院的后勤服務，避免企業多頭應付。

2、明確后勤服務的評價標準，制定醫院、企業共同認可的《后勤服務管理質量考評細則》。

3、雙方定期召開協調會，及時交流和解決后勤服務管理中存在的問題。

4、醫院與企業按照合同運作，嚴格履行責權利。

不同后勤公司有不同的管理方式、管理計劃、管理模式等，而且醫院后勤管理內容如機電設備服務、醫院商業服務、醫療輔助服務、醫院餐飲服務、環境與安全管理、物資供應保障管理、相關場所管理、后勤受理服務等八大模塊中的具體業務項目又有影響性關聯程度或者受其他業務影響的敏感性關聯程度。

如果引進一家以上的后勤公司，即容易形成“一院多制”的格局，醫院要多頭應付，同時居中協調后勤公司之間、具體業務模塊與模塊之間的的矛盾，消耗較多醫院和領導的資源、精力，而且難以避免利益爭端和矛盾的滋生。

二、從組織架構上來說，全方位一體化的后勤模式更節約醫院后勤支出。

醫院要提高效益，首先必須減低成本。要達此目的，減少人力資源上的閑置和浪費是當務之急。

后勤公司在組織架構上多為設置管理處主任、主任助理、倉管、出納、質檢、人事等行政人員，操作層設置中層管理干部、基層員工等。全方位一體化的后勤模式中，行政人員只要一套班子，就可以管理多個基層部門，如機電部、保潔部、保安部、餐飲部、商業部、醫療輔助部等。同時，因為有多個管理項目，醫院可以要求對方設置服務受理中心。

服務受理中心把整個后勤服務鏈接貫穿，引領匯集，為后勤服務提供“一個電話就OK”的便捷服務，負責病患及家屬、醫護人員的投訴接待與處理，發揮服務受理監控系統的受理、分辦、協調、督導、反饋作用，起到后勤服務“110”指揮中心的功能，保證各類臨時性事件信息的順暢和受理的及時。

全方位一體化管理，便于后勤公司充分整合各方面資源、信息，集約管理、分部負責，按照綜合多樣化功能定位來配置服務機構、服務隊伍、技術裝備等，為醫院節約運營和管理成本，實現節能降耗、綠色后勤的目標。

三、從服務效能上來說，全方位一體化的后勤模式更利于服務品質的提升。

“服務無時無處不在”。醫院后勤服務工作，具有社會上其他服務型行業的共性要求及特點，同時又有著在醫院這一特殊領域的個性區別。

如醫院后勤服務具有超前性^⑴。在服務工作中，要有預見性、計劃性，這一點對服務要求是很高的，但又是必須的。比如院內密布的井蓋，就需要經常性的巡查，不是等到有人掉進去才去修理，那已經太晚了；又比如一個簡單的水龍頭壞了，也不應該是醫患人員發現，電話告知才去修理，而應該是后勤公司的巡查人員提早檢查到或是充分發揮員工的大局觀念，由遍布醫院各科室的保潔人員、醫輔人員、保安人員等首先發現并通知，當然還有一些更重要的超前安排，如消防檢查的超前安排；防臺風、防洪水的超前安排；防食物中毒的超前安排；防醫療運送出差錯的超前安排；防洗地、雨天路滑摔人的超前安排等等，涉及到后勤服務的各個工種、各個崗位。做到超前服務，就像是高明的醫生“醫未病”一樣，防患于未然，付出的代價最小、成本最低、效果最佳，是服務或醫療的高境界、高水平。

醫院后勤服務同時具有及時性。后勤服務涉及面廣，不可避免會有突發或偶發事件，比如突發消防報警，消防監控人員應即刻發現報警地點，迅速用對講機通知最近人員立即處理等。

這種超前安排和服務及時性的特殊要求，當然包括制度、機制的設計安排，又包括公司理念的貫徹落實，但是在全方位一體化的管理模式中都更容易實現。全方位一體化管理使多部門多機構的分工配合，遵循著醫院后勤管理的規律和醫院實際運作狀況，使每步管理程序和每個管理環節形成一個制度化、系統化的有機整體，由管理中心統一協調控制，確保后勤管理的正常運行。

四、從危險管理上來說，全方位一體化管理更適合醫院應急管理要求。

現代醫院后勤保障系統結構復雜，技術含量高，要求安全、優質、高效、低耗運營。其中，安全是各項指標中的重中之重。

一般性突發事件由一兩個職能部門（如：保安部、環境美化部等）可以處置，而重大突發事件對醫院財富、人身安全及醫院秩序造成重大損害，需由多個職能部門聯合參與協調處理。

事實證明，在醫院突發事件中，只有遵循“統一領導、分級負責、反應及時、措施果斷、依靠科學、加強合作”的工作原則，才能盡可能減少或降低突發事件帶來的損失。

全方位一體化的管理便于后勤公司整合應急隊伍，統一調配使用資源，落實救援人員職責，確保協助醫院對應急事件進行及時、有序、高效的處理。

五、從成本能耗來說，全方位一體化管理更利于節能降耗。

醫院后勤服務要實行社會化，就是要通過計算成本、計算效率，讓投入與產出之間的關系使醫院后勤的財力、物力來加速流轉，產生效益，從而使醫院盤活在后勤服務方面的資產。

以在國內率先實行醫院后勤社會化管理的北京大學深圳醫院為例，該院從2000年開始實施全方位一體化后勤服務社會化管理。該院肖平副院長在報告中曾對醫院后勤供給效能進行過評估。

1、醫院完成每萬元業務收入消耗的水電量總體呈現下降趨勢。03年完成每萬元業務收入消耗的水量為8.80m3，消耗的電量為267.04度；2004年為7.17 m3，216.45度；2005年為6.41 m3，208.15度；2006年為6.62 m3，227.61度；2007年為6.24m3，208.54度；2008年為5.57 m3，176.87度。

2、對比市內2家同類型醫院，在醫院業務量都有大幅增長的情況下，該院衛生材料和低值易耗品消耗量最低。

3、醫院根據后勤公司專業技術人員的建議，投入3000余元改造變壓器功率補償器，使無功消耗從原來的30%降低到6%，減少了電能的無功消耗，而且還獲得電力公司還每月11000多元的獎勵。

醫院根據后勤公司專業技術人員的建議改造了空調冷卻塔，使得2臺機組的冷卻效果就等于同原來3臺冷卻塔，而功耗減少1/3。

六、全方位一體化管理有利于增加醫院附加值。

醫院后勤服務效能是構成醫院核心競爭力的重要因素之一。

醫院后勤基本服務：如清潔、保安、綠化、食堂、空調、鍋爐、機電工程保養和運行燈。

傳統后勤的項目外延：陪護、護工、導診導醫、掛號、電梯管理、會議室、教室管理、病人咨詢“連心臺”、病人服務“連心車”等。

后勤服務的內涵提升：專業化的陪護和導醫，形成吸引力的環境和綠化，成效卓著的節水節電措施，限時復命的受理部……

在北京大學深圳醫院，通過高附加值服務的用心打造，后勤服務整體效能得到了有效提高。

1、后勤費用比例與業務收入、門急診人次和出院病人數都呈高度的負相關性（相關系數約為-0.95），說明診療人次、出院病人數和醫院業務收入逐年增加，但后勤管理費占業務收入的比例逐年降低。

2、醫院后勤社會化優質服務質量已經成為醫院核心競爭力的重要組成部分，發揮了一定的品牌效應。如：醫院的專業陪護、月子陪護長期供不應求，已經具備良好口碑，形成醫院的一塊“金字招牌”；

調查表明：60%以上的患者來醫院就醫是由于醫院的服務和環境好；

對外招待餐廳物美價廉，不少附近居民在這里招待親友，甚至預定“年夜飯”等。

3、專業細心的房屋修繕管理，使得醫院建筑投入使用14年，雖然設施陳舊但依然正常使用。地面、墻面、電梯、配電設備等硬件設施已久如新。

4、精心營造的人文環境和商業服務能為醫院創造第二價值，可營造高層次文化品位、優質服務、便民服務、文化書廊等的增值平臺，這不但為患者及親屬彰顯貼心關懷，同時為醫院創造了附加值。

綜上，醫院的后勤服務工作涉及到醫院的運轉效率、環境素質、精神風貌，可以說后勤服務不僅是一個保障支持系統，同時又是醫院一項體現人性化的形象工程和民心工程。因此，選擇一個理念好、機制好、功能全、有經驗、文化素質高的企業介入服務，選擇具有優勢的合作模式，是醫院后勤服務社會化必須慎重處理好的重要問題，會使醫院更有把握使后勤社會化改革的目標落實到位。